企業文化(huà)不要光(guāng)做(zuò)表面文章(zhāng)

企業文化(huà)是一種與民族文化(huà)、社區(qū)文化(huà)、政治文化(huà)、社會文化(huà)相對(duì)獨立而存在的(de)經濟文化(huà)，反應的(de)是企業經濟組織的(de)價值觀與目的(de)要求，以及實現目标的(de)行爲規則及習(xí)慣，它由“精神層、制度層、行爲層和(hé)物(wù)質層”等四個(gè)部分(fēn)組成。

企業文化(huà)最核心的(de)内容主要集中于“精神層”，它包括“企業使命、企業遠(yuǎn)景、核心價值觀、經營哲學、管理(lǐ)理(lǐ)念”等，後面的(de)“制度層、行爲層和(hé)物(wù)質層”都是圍繞著(zhe)“精神層”服務，保證“精神層”能夠很好地引導企業的(de)健康發展。

從美(měi)國、法國、英國、德國、日本、韓國、台灣等國家來(lái)看，它們都已經形成了(le)鮮明(míng)的(de)管理(lǐ)風格。圍繞著(zhe)市場(chǎng)經濟“有規則的(de)運行”，在管理(lǐ)上，他(tā)們既有一般性的(de)共通(tōng)部分(fēn)，也(yě)有獨特性的(de)差異部分(fēn)，國際化(huà)和(hé)民族化(huà)都得(de)到了(le)鮮明(míng)的(de)體現。在同一個(gè)國家裏，它們共通(tōng)的(de)部分(fēn)，當然會比較多(duō)，價值觀非常相近;而在上述國家之間，尤其是在核心價值和(hé)關鍵原則的(de)接軌上，基本達成了(le)共識。

基于市場(chǎng)經濟運行的(de)時(shí)間及運作經驗的(de)不足，中國式管理(lǐ)遠(yuǎn)未達到高(gāo)度成熟的(de)水(shuǐ)平，我們在管理(lǐ)本土化(huà)和(hé)自主消化(huà)、吸收、創新等方面的(de)能力還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。台灣管理(lǐ)大(dà)師曾仕強教授認爲，管理(lǐ)在于“修己、安人(rén)”。在我看來(lái)，管理(lǐ)工具、管理(lǐ)方法、管理(lǐ)技術都是容易理(lǐ)解的(de)，甚至于管理(lǐ)藝術的(de)運用(yòng)，因爲我們這(zhè)個(gè)有著(zhe)五千年文明(míng)的(de)民族都是極具天賦的(de)。

國内企業與國外企業的(de)差距，不是資金和(hé)技術，依然在于管理(lǐ)，而且是在“如何安人(rén)”這(zhè)個(gè)根本性的(de)問題上。尤其是在與現代接軌的(de)過程中，中國企業要建設有效的(de)企業文化(huà)，就不得(de)不承認和(hé)面對(duì)這(zhè)樣的(de)客觀現實，那就是在“精神層”這(zhè)個(gè)界面，與外資企業存在著(zhe)巨大(dà)的(de)差距。

我認爲，積極的(de)企業文化(huà)，它必然會深刻地影(yǐng)響著(zhe)所有成員(yuán)的(de)思想、意志和(hé)行爲，像呼吸一樣促進組織自然新陳代謝，像血液一樣滲透到團隊的(de)骨子裏，真正成爲卓越企業的(de)行動指南(nán)。那麽，我們如何做(zuò)，才能讓企業文化(huà)影(yǐng)響到基層員(yuán)工，讓企業文化(huà)成爲大(dà)家共同的(de)組織語言呢(ne)?

首先，抓住關鍵原則，倡導自願參與

企業老闆應高(gāo)度重視企業文化(huà)建設，哪些企業文化(huà)因子是對(duì)企業的(de)健康發展有利的(de)，要讓企業文化(huà)爲企業的(de)發展保駕護航，成爲調整企業内部關系的(de)核心準則，從而達到真正的(de)長(cháng)治久安，保證企業内外部的(de)關系和(hé)諧，但不要将企業文化(huà)演變爲“個(gè)人(rén)文化(huà)”或“獨裁文化(huà)”。

當然，老闆在創業和(hé)發展過程中最精華的(de)成功思想、經營管理(lǐ)理(lǐ)念與手法，以及企業在發展過程中積累的(de)團隊經營管理(lǐ)經驗，都可(kě)以進行升華和(hé)抽象，轉化(huà)爲集體意志和(hé)組織群體行爲。但是，我們要持動态發展的(de)眼光(guāng)來(lái)看待企業過去以及現在的(de)精神沉澱，讓企業利益成爲全體成員(yuán)行動的(de)根本準則，企業利益成爲組織最高(gāo)利益，而不是老闆個(gè)人(rén)利益成爲最高(gāo)利益。

我們應該對(duì)現有的(de)企業文化(huà)元素進行持續梳理(lǐ)和(hé)提煉，同時(shí)也(yě)要不斷引進外部智慧資源和(hé)啓發内部資源資源。對(duì)于一個(gè)現代企業來(lái)說，應該強調“團隊協同式文化(huà)和(hé)全員(yuán)參與式文化(huà)”的(de)建設。

因此，我們在企業文化(huà)的(de)建設上，要多(duō)考慮内部關系的(de)調整和(hé)員(yuán)工的(de)全面參與，強調員(yuán)工與企業的(de)共赢及共同發展，而不能把企業文化(huà)建設搞成“虛假官方文化(huà)、政績宣傳文化(huà)和(hé)表面形象工程”，真正讓員(yuán)工自願參與到企業文化(huà)建設的(de)大(dà)潮中來(lái)。

其次，倡導規範管理(lǐ)，建立全面信任

孟子說，生于憂患，死于安樂(yuè)。一般來(lái)講，一個(gè)組織在求生存的(de)時(shí)候，要面對(duì)外部強大(dà)的(de)競争，而自己實力懸殊，大(dà)家往往都把精力集中在關注外部競争上，同心協力讓組織渡過最初的(de)危險，容易成爲大(dà)家的(de)共識。

但是，當外部強大(dà)的(de)壓力稍有松懈，組織有比較多(duō)的(de)資源和(hé)利益進行分(fēn)配時(shí)，組織成員(yuán)間的(de)不信任和(hé)相互猜忌便提上了(le)日程。在這(zhè)裏，我們經常可(kě)以看到如“沒有建立公正透明(míng)的(de)分(fēn)配制度、主要經營管理(lǐ)者的(de)能力欠缺、人(rén)的(de)劣根天然存在、沒有科學的(de)監督體系”等等相關。這(zhè)些都容易讓組織成員(yuán)離德離心和(hé)團隊煥散，在很遙遠(yuǎn)的(de)古代，我們就有了(le)“禍起于蕭牆之内”的(de)典故。

企業組織的(de)危機，其根本在于内部信任危機的(de)爆發。譬如，企業中可(kě)能存在“組織結構形同虛設、流程極不合理(lǐ)、責權利不對(duì)等、用(yòng)人(rén)唯親、用(yòng)人(rén)唯近、妒賢忌能、決策獨斷專橫、大(dà)搞一言堂、個(gè)人(rén)意志強加于組織意志之上、視制度于無物(wù)、高(gāo)級主管帶頭違反制度、内部幫派林(lín)立、不關心組織成員(yuán)福利待遇改善及發展”等現象。

國内企業引進現代企業管理(lǐ)，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個(gè)别高(gāo)層主管辦事爲出發點，應該真正以市場(chǎng)和(hé)顧客爲導向，尊重組織運營流程和(hé)帶頭遵守内部管理(lǐ)制度，不要成爲企業制度的(de)破壞者。

許多(duō)日本企業的(de)成功，就是源于不斷的(de)改善，充分(fēn)地尊重每一個(gè)人(rén)，同時(shí)也(yě)允許不同意見的(de)存在。大(dà)部分(fēn)日本企業可(kě)以真正做(zuò)到對(duì)事不對(duì)人(rén)，緻力“和(hé)”的(de)文化(huà)建設，調整好勞資關系，讓主管成爲下(xià)屬的(de)服務者、支持者和(hé)指導建議(yì)者，他(tā)們的(de)主管都區(qū)别于傳統組織裏的(de)權威領導者，組織也(yě)緻力于讓每一個(gè)人(rén)的(de)才智都得(de)到發揮和(hé)體現，每個(gè)人(rén)都敢于對(duì)自己的(de)承諾負責。

回到我們國内企業，往往容易看到“會哭的(de)孩子有奶吃(chī)”現象。其實，這(zhè)就是利益分(fēn)配機制和(hé)晉升提拔機制不透明(míng)，而且内部環境不公平，部門本位主義和(hé)個(gè)人(rén)本位主義非常嚴重。在某些企業，甚至于出現個(gè)别管理(lǐ)者機械地降低成本，而不關注員(yuán)工滿意度的(de)提高(gāo)和(hé)企業的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展。表面上來(lái)看，他(tā)們這(zhè)樣做(zuò)是爲了(le)討(tǎo)好老闆，直接降低了(le)運營成本，但實際上造成了(le)團隊成員(yuán)沒有戰略力和(hé)協同力，從而損害了(le)企業長(cháng)青基業。

如果内部信任難以建立，員(yuán)工不相信公司和(hé)管理(lǐ)層的(de)承諾，管理(lǐ)層也(yě)不能以身作則的(de)話(huà)，那麽，所謂的(de)企業文化(huà)建設，就隻能是自欺欺人(rén)。

其三，倡導多(duō)管齊下(xià)，不能唱獨角戲

企業管理(lǐ)當中，大(dà)家都知道“各守其職，各盡其責”，但相互配合卻做(zuò)得(de)不是太好。譬如，企業營銷部門全面負責銷售的(de)組織、策劃和(hé)實施;品牌部門全面負責品牌的(de)策劃和(hé)建設;生産部門全面負責生産的(de)組織與管理(lǐ);技術部門……等等，大(dà)家都習(xí)慣于站在自己的(de)山頭上思考問題。

實際上，在外部客戶和(hé)顧客的(de)眼中，企業隻應該有一種聲音(yīn)說話(huà)。一個(gè)員(yuán)工的(de)工作失誤，會被放大(dà)爲企業的(de)失誤;一個(gè)不合格的(de)産品，會被放大(dà)爲這(zhè)個(gè)企業的(de)産品質量有問題。正因爲如此，我們在做(zuò)好本職工作和(hé)本部門職能的(de)同時(shí)，也(yě)要積極配合其它部門的(de)工作。

國内企業裏，肯定有很多(duō)這(zhè)樣的(de)現象，譬如把本部門的(de)文化(huà)建設不利責任都外推到企業文化(huà)主管部門，而不願意從管理(lǐ)者自身找原因。企業文化(huà)主管部門主要的(de)職責是對(duì)企業文化(huà)體系進行系統的(de)梳理(lǐ)、企業文化(huà)的(de)宣貫與培訓、各類文化(huà)活動的(de)策劃組織以及對(duì)于各部門文化(huà)建設工作的(de)檢查與考核等，它不能一個(gè)部門包打天下(xià)。

在企業管理(lǐ)中，企業文化(huà)建設是一項極爲重要、艱巨而又長(cháng)遠(yuǎn)的(de)工程，除了(le)文化(huà)主管部門外，需要每一個(gè)部門的(de)第一責任人(rén)高(gāo)度重視，至少要安排有一名副主管來(lái)主抓，而且還(hái)要有很多(duō)的(de)活動策劃(如征文、演講、競賽和(hé)建議(yì)評比等)來(lái)與全體成員(yuán)進行互動，引起共鳴。

其四，建立健全标準，不能衆說紛纭

企業文化(huà)是管理(lǐ)中的(de)“軟要素”，要做(zuò)到标準化(huà)和(hé)規範化(huà)，肯定會面臨很大(dà)的(de)挑戰。實際上，企業文化(huà)建設，必須要做(zuò)好體系的(de)規範和(hé)框架的(de)搭建。精神層和(hé)制度層一旦成形，就不要輕易更改，尤其是“精神層”中的(de)“企業使命、企業遠(yuǎn)景、核心價值觀、經營哲學、管理(lǐ)理(lǐ)念”等核心内容，除非公司發展戰略、經營戰略和(hé)運營管理(lǐ)風格發生了(le)重大(dà)調整，否則，不要輕易改變闡述方式。

當然，我們可(kě)以對(duì)相關術語進行理(lǐ)性梳理(lǐ)和(hé)現代化(huà)語言表述，建立起内在嚴密的(de)邏輯關系。在進行培訓和(hé)日常宣貫時(shí)，我們可(kě)以将企業發展曆程中經典案例原汁原味進行保留，也(yě)可(kě)以根據需要進行深加工，但不能衆說紛纭。除了(le)前面所講到的(de)精神層和(hé)制度層，我們還(hái)需要在“行爲層和(hé)物(wù)質層”上面得(de)到充分(fēn)的(de)體現，形成互動配合和(hé)良性協同，從而建立起健康的(de)企業形象。

總之，良好的(de)企業文化(huà)是凝聚人(rén)才和(hé)獲得(de)企業競争力的(de)核心工作。企業文化(huà)建設離不開對(duì)“精神層、制度層、行爲層和(hé)物(wù)質層”的(de)系統規劃和(hé)梳理(lǐ)，同時(shí)在保證具有強大(dà)精神激勵性和(hé)鼓動性的(de)要求下(xià)，要始終堅持“實事求是”的(de)精神，“做(zuò)我所說”和(hé)“說我所做(zuò)”，并最終達到“知行合一”的(de)最高(gāo)境界。隻有做(zuò)好上述工作的(de)前提下(xià)，積極企業文化(huà)才能有效滲透到基層員(yuán)工中去。